采訪過程中，樓仲平與德國“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙教授究竟碰撞出了什么樣的火花呢？先看視頻一睹為快：
點擊視頻，西蒙教授為“雙童”代言
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今天，吸管妞再和大家分享一篇由《中外管理》記者謝丹丹的文章，記錄了當天采訪過程中發生的精彩思維碰撞，快一起來看看吧！
來源|尋找隱形冠軍（zgzyxgj）
采訪 | 樓仲平 鄧地 謝丹丹
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文/謝丹丹
經“中國造·隱形冠軍”評選評委、隱形冠軍研究中國第一人鄧地教授牽線搭橋，我們在上海進博會期間，圍繞“中國隱形冠軍的發展”話題，對“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙進行了一次深度采訪。
此次采訪亮點頗多，《中外管理》首次聯袂國內外兩大頂級隱形冠軍研究者西蒙、鄧地教授，并特地邀請到了中國隱形冠軍企業雙童吸管董事長樓仲平，一同采訪。實干家+研究者的組合，使得他們的碰撞既有理論高度，又極具現實意義。
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中國隱形冠軍的獨特性
《中外管理》：中國隱形冠軍有哪些獨特性？
赫爾曼·西蒙：與德國隱形冠軍相比，中國的隱形冠軍有三方面的顯著特征。
一、成長的速度
德國隱形冠軍的公司還在成長，但如果按中國的口徑來講，它的成長速度是非常緩慢的。跟房地產比起來，顯然不算快。但從全球視角來講，它仍然是快。所以，這跟融資的方式有很大的關系。在中國，無論是隱形冠軍公司，還是大的產業公司，都想在早期追逐上市這個目標。一旦上市以后，企業的膨脹速度會非常快，而德國公司更愿意把企業留在家族的手中。
二、全球化的程度
相對來講，中國隱形冠軍公司的全球化程度總體偏低。而德國公司可能有一大堆30、50、甚至100多的海外子公司，即使它們只是一個有著幾百員工的中型企業。另外一點，德國公司在自己的領域里，已經擁有全球的品牌和知名度。中國公司很難做到這一點。
三、研發人員數量
中國隱形冠軍研發人員的數量非常大，比如像海康威視有9000個研發人員。這是一個非常龐大的數據。相對來講，德國研發人員的數量要少很多。
一個可能的原因在于：在歐洲企業里，同等銷售額對應的員工人數要少得多。這和人才成本也有關系，另一方面也和企業手中的錢有關系。企業一旦上市之后，就會投入大把的錢。因為股東們要看報表，看企業的研發投入。如此重金的投入研發，將會長期影響隱形冠軍創新的產出。所以，中國隱形冠軍將來是德國隱形冠軍最強大的對手。
但一個有意思的區別在于：雖然總體來講，隱形冠軍都很重視研發，但中國隱形冠軍有點像撒胡椒面。他們會同時投入到一個產業的若干個細分領里，去判斷哪個更有潛力。而德國公司會更聚焦到一個小品類里去做投入。
對于德國企業來講，這或許會是一個優勢，因為這意味著在一個很小的領域，它還會是最強的。如果中國公司不能集中全力去攻某一塊的話，很難達到那個高度。
鄧地：針對這一點我有不同的看法，我對隱形冠軍有一點擔憂，如果你走在一個過于細分的行業里，假設這個需求一直存在，但這個需求可能今天在這個國家是主要的，明天又會轉移到另一個國家。如果國際化程度跟不上，企業就會失去機會。
典型的教訓就是大象和三一重工。大象只專注做水泥機械，不做任何其他機械。除了上市以外，三一還做了挖掘機、壓路機等這些增長很快的領域，它在中國的體量迅速膨脹。如果它只做水泥機械，可能很難達到那個程度。
首先還是要生存和抓住成長的機會。在發展中國家，確實存在著一個產業里多個領域的機會。而且有時候，你不一定能判斷哪個領域的機會是最好的。一直到大象被并購的那一天，它的技術仍然是最好的，大家都承認它的質量是最好的，但是那又怎么樣？
樓仲平：哎。
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專注究竟是什么
赫爾曼·西蒙：我很同意這一點，本質上是你如何去詮釋“專注”這個詞，我們到底應該“聚焦”在什么上面？
“聚焦”是聚焦在某一特定的客戶需求上面，因為這個東西是不會消失的。有人類在，就有欲望和訴求在，就會用到某一個東西，來解決某一方面的問題。但聚焦在特定的技術、特定的產品是有風險的。
柯達是最好的例子。拍照的時候，人們要的是照片，而不會在乎你是用膠卷還是數碼拍的。當技術發生革命性變化的時候，如果你追逐的是，如何保持技術或者特定產品的份額，那么你會失去下一個浪潮的機會。
1980-1990年期間，我是德國柯達董事會成員。讓我很驚訝的是，事實上1983年柯達就已經意識到這個問題了，那時他把自己的公司定義為：一家成像的公司，而不在乎用什么技術來實現它。
柯達什么最終會失敗？盡管他們如此早地就意識到這個問題，而且很早就生產了第一代柯達數碼相機！
因為在公司里有成千上萬的，數以十萬計的員工，都是依賴于傳統成像技術來生活的。
這些人是非常強大的一股勢力，突然和他們說，你們沒有用了，你們不是下個時代所需要的，一時間內部無數人抵制。他們會有若干個理由：我們的相機更好、成像質量更好，數碼相機只是個補充產品。當然，柯達也嘗試通過多元化來自救，例如收購了一些辦公室文印設備的企業，是都失敗了。
柯達以前是一個盈利性非常好，非常成功的企業。所以它沒有危機感，覺得很安全，這是最要命的！
那隱形冠軍會怎么應對這種變化？
他們只有一千個員工，一個一千人的隊伍要掉頭，比10萬人的隊伍要容易得多。
其次，隱形冠軍以家族企業為主，所有錢都是自己的，他把所有的雞蛋都放在一個籃子里，所以危機感特別強，他隨時都會擔心“如果這條船翻了，我就失去謀生的手段。”
樓仲平：對，我很有同感，我們就是這樣的典型。
赫爾曼·西蒙：另外，公司小，它和客戶的關系就更近，能隨時感知到客戶最真實的訴求。柯達如此高高在上，在這么大一個公司里，決策者面對的其實是自己的員工，而不是市場一線的反應。
還有一個例子，相機行業的阿萊，所有著名導演幾乎使用的都是阿萊的機子。阿萊在這個行業里也做了幾十年，以前生產的都是35毫米的化學膠片。但在數碼時代，小公司阿萊的反應是什么樣？
它在數碼研發領域的研發實力肯定不及柯達。當時，阿萊找到了全德最大的應用科技研發中心弗恩霍夫研究所，它曾研發出著名的MP3、MP4技術，可見其對音像視頻數碼影像技術的研發水平。在弗恩霍夫的幫助下，阿萊研究出和過去膠片相機一樣，但數碼處理能力非常強的新一代專業數碼攝影技術。
阿萊知道市場端訴求的變化，盡管他沒有這個技術，但是它找到了懂技術的人。所以，誰是今天數碼攝影時代專業攝影機的領頭羊呢？還是阿萊，不是松下，不是索尼。
鄧地：但有些隱形冠軍公司的情況是不同的，它不是說技術在變遷，而是市場的熱點在變遷。
比如說，德國有很強的礦山機械公司。在19世紀末，20世紀初，但是隨著德國的礦都挖完以后，國內市場其實是很小了。尤其在過去40年，礦產的大部分需求都轉移到了中國。
所以說，不是需求不存在了，而是轉移到了另外的國家。如果企業只是待在德國或歐洲，那基本上是等死，你再怎么專注，技術再怎么好，沒有礦了。所以，企業一定要提前感知到這樣的變化。人類需要礦產，但它不是在這個地方產出，而這個地方要的機械和那個地方要的機械又不一樣。在中國，在德國已經拋棄了的陳舊技術還大有市場。你做不做？
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隱形冠軍消失的第一大原因
《中外管理》：在您研究的隱形冠軍企業里，有沒有失敗的案例？
赫爾曼·西蒙：當然有很多這樣的，比如說有一個跟柯達的情況很像的，是做傳統的投影機和幻燈機，數碼時代就活不過去了！
表面看是技術顛覆的原因，但本質上不是說這個公司不具備這個能力。因為幻燈機是很小的市場，如果有人有心去做，還是有可能的，但核心問題是沒有人繼承。他的家族成員沒有人有那樣的魄力和能力，能夠帶領企業渡過技術變革的難關。
技術的變革是一個原因，但隱形冠軍真正失敗最多的原因，還是傳承問題。
《中外管理》：大概占到多少比例？
赫爾曼·西蒙：從寫《隱形冠軍》這本書開始追蹤，到現在大概10%的企業消失了。
隱形冠軍公司不是說它是天才，它對于競爭是免疫的，它一樣有弱點。但相對來講，隱形冠軍的弱點不在于，比如，在資本市場上資金鏈斷裂了，或者過于劇烈的擴張導致投資的失誤。事實上，第一個最致命的就是傳承問題，第二個就是市場技術的變革迭代，導致市場消失或者萎縮。
鄧地：我想說，中國情況有點不一樣。比如有的行業，在全世界都沒落了。像蒸汽機一樣消失了，你沒辦法。但在中國，很多時候其實這個市場還很有潛力，一方面是深度的潛力，比如中國消費在升級，比如樓總的雙童，從塑料吸管向可降解吸管升級。
另外一個，中國雖然是很大的市場，但也只占全世界GDP的17%，只有1/5不到的市場。有八成多的市場在國外，你可能還沒有去占，這些可能都還沒有去窮盡之前，你就說這個市場沒得玩了。你不夠格說，你是一個真的冠軍企業或者世界級企業。
但是反過來說，如果你能成為中國的老大，你應該是很牛的企業了。因為這是一個何等復雜、何等龐大的市場。那也就意味著，你同樣有可能在歐洲、在美國成功，只是說你需要去調整、去適應。
樓仲平：國際化、全球化，對于我們這種處于極為細分領域，體量規模還很小的中小隱形冠軍企業來講，好像還稍微有點遠。
赫爾曼·西蒙：有一個隱形冠軍企業，大概只有130個員工，比樓總的公司小多了，他們做一個很小很小的市場，鋼材和鋁材的質量控制軟件。但寶鋼245條生產線，全部用的是他們的軟件。所以說，隱形冠軍做國際化，很多時候不是一個體量的問題。而是說有些事情只有你能做得到，你達到那個境界后，別人自然會來找你。
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德國隱形冠軍經驗，適用中國嗎？
樓仲平：隱形冠軍這種專注聚焦原則，一定程度上來講，是跟中國大環境發展的這種短平快、頭部收割、資本驅動整個大環境，產生一定觀念背離的。身處在這樣一個環境當中，中國企業應該如何取舍和平衡？
赫爾曼·西蒙：任何一個實施聚焦戰略的企業都必須意識到，你所聚焦的行業總體規模決定了企業的規模。魚再大，大不過它生長的池塘。你要做隱形冠軍，就是選擇了做小池塘里的大魚，因為你聚焦的是利基市場。
世界500強在全世界也只有500個，它們做的都是很大的行業：汽車、金融、零售……只要你選擇的戰略不變，你聚焦的行業不變，企業的增長就是有限度的，和你是不是IPO關系不大。中國人有句俗語叫“寧為雞首，不為牛后”，這實際上是戰略上的取舍問題。
鄧地：但產業或者市場這個“池塘”的邊界并不是一成不變的，它至少有三個維度的彈性。
一個是創新帶來的需求增長。卡爾奔馳剛發明汽車的時候，汽車是一個比馬車小得多的產業，如今汽車工業是萬億級的全球制造業之王。大疆剛剛做消費級無人機的時候，這個市場也非常小，大家都不知道它用來干什么。
二是客戶群體和技術應用領域的拓寬。有一家名叫愛索爾（Essel）包裝的隱形冠軍，它專門生產牙膏管，總部設在印度，它占據了全球復合軟管行業33%的份額。它在中國的子公司成功地把客戶群體從日化企業拓展到了化妝品企業和藥品企業，不但擴大了企業的“池塘”，同時也提升了利潤率。
三是全球化。大多數中國隱形冠軍全球化的程度都還不高。事實上，很多在中國國內增長乏力甚至停滯的企業，進入全球市場后，會發現上帝還為它留著一扇窗。比如有一家中國領先的酒店用品企業，響應一帶一路倡議進入緬甸市場，僅僅三年時間就成為緬甸第二大酒店用品供應商。
樓仲平：德國隱形冠軍在工業化范式下積累的寶貴經驗，能否繼續適用于今天互聯網背景下的中國年輕的隱形冠軍？
赫爾曼·西蒙：在德國隱形冠軍公司里，69%是B to B的產品；20%是B to C的的制造業；11%是服務。69%的隱形冠軍公司，在數碼時代百分之百活了下來。但在B2C和服務領域的變化相對較多，面臨的跨界沖擊會很大。所以，就看你的商業本質是什么？你的需求本質是在哪里？你在價值鏈中扮演什么角色？這個本質，在任何一個國家都是沒有區別的。
鄧地：2000年，我還在三一重工工作。第一代互聯網企業進入中國，當時請了一個專家來做講座。專家說，互聯網會改變一些東西，但也有些東西是不論互聯網技術發展到什么程度，都不會改變的。例如，衣食住行這些人類最基本的訴求。除非你生活在一個虛擬世界當中。后來講座結束的時候，他說：反正我是要坐火車回去的，你們誰坐互聯網回去，你們自己回去吧。
所以，還是要回歸到商業本質。
