2014 年4 月11 日，中國（ 義烏） 世界電子商務大會在義烏開幕，有著“小商品王國”之稱的義烏試圖借此打造全球網貨營銷中心和跨境電子商務高地，以“雞毛換糖”起家的義烏商人也正在書寫著“電商換市”的新故事。
“我非常熱衷于互聯網和電子商務，我認為它是目前最透明、高效的商業模式。”4 月17 日，電商大會剛剛落幕不久，雙童吸管董事長樓仲平跟記者說。樓仲平是最早接觸互聯網的那撥企業家，1995 年就買了電腦學習五筆打字，1997年自學圖文設計軟件，為自己的產品包裝做設計。2002 年，他還親自用電腦設計新的廠區規劃圖，“連今天植樹的密度都跟當年的設計一樣。”
最早接觸電腦和互聯網，自學圖文設計軟件，這些都表明樓仲平是一個有遠見的民營企業家，而遠見正是雙童以一根吸管暢行商海的法寶。
做品牌企業
1992 年，還在做吸管經銷商的樓仲平得到一次辦廠創業的機會。一個吸管制造商要轉讓自己的半自動吸管生產線，制造商找到樓仲平，樓仲平二話沒說就用5 萬元買下了這套設備，開起了自己的吸管廠。依托義烏小商品市場的優勢，樓仲平的吸管生意做得還不錯，只是因為產品的同質化嚴重，市場議價能力有限，所以只能依靠低利潤賺取辛苦錢。
產品同質化是市場經濟初期的普遍現象，那時全國的吸管在包裝、規格等方面都差不多，包裝上都有一男一女兩個咬著吸管的小孩。為了讓自己的產品從粗暴的價格戰中脫穎而出，1995 年，樓仲平給產品注冊了“雙童”的商標，并在1996 年通過媒體聲明“雙童”商標的獨家使用權，其他廠家不得使用相似的圖文標志。也就是因為“雙童”的商標使用聲明，從1998 年開始，義烏一下子冒出了“三羊”、“金童”等多個新的吸管品牌，吸管行業從無品牌跨入了創品牌時代。
1997 年亞洲金融危機爆發，吸管生產的原材料聚丙烯顆粒塑料從4500 元/ 噸漲到近萬元，很多企業為了增加利潤，供貨開始缺斤少兩，每包200 支的吸管里面只裝了70—80 支。
不僅如此，生產商也開始偷工減料，質量一家不如一家，目的就是為了以低價取勝。而“雙童”堅持保質保量生產和銷售，并積極做產品創新。時間是檢驗真理的唯一標準，一段時間后，那些偷工減料的企業在市場上難以立足，最后只能轉投其他行業。而“雙童”卻因為品牌效應和高端用戶的支持，度過了金融危機。
做品牌、做名牌一直在“雙童”的企業戰略中占據著至關重要的地位。“雙童”商標注冊成功后，曾花1 萬元在當地的《金華黃頁》上做廣告，當時還被當地同行嘲笑，大家很難理解花大價錢宣傳一個吸管的做法。然而樓仲平“一意孤行”，不僅繼續花錢“吆喝”吸管 ，而且還增加預算“吆喝”，每年的廣告投入從一兩萬增加到三五萬，直至如今的幾十萬元。“雙童”的廣告主要投放在戶外的燈箱和高速公路出口上，各類商業書刊和博覽會上也會見到“雙童”的企業形象和宣傳——這些都是根據市場需求有的放矢做的產品推廣。
除了傳統市場推廣方式，“雙童”對新技術、新媒體的利用也屬行業前茅。1997 年，“雙童”就開始注冊域名，從環球資源到阿里巴巴都是第一批簽約企業，如今“雙童”的官方微博和微信賬戶也是中小企業中運營得最好的。事事快人一步，是“雙童”成功的重要原因之一。
2005 年以后，“雙童”的品牌戰略更注重自身文化價值的推廣，將“雙童”的企業文化、環保理念等傳遞給社會。
“雙童”廠房和辦公大樓的設計和建造也是一流的。員工寢室按照三星級賓館標準裝修和配置，生產、辦公和住宿的硬件設施都是一線品牌。2003 年開始，“雙童”在企業內部建立“雨水收集系統”和“中水回用系統”， 將幾萬平米的地表雨水收集起來用于產品冷卻，將員工生活廢水回收利用做抽水馬桶用水和綠化澆灌。公司還投資200 多萬元對廠房空地和屋頂進行綠化，開辟屋頂菜園，利用天然資源滿足員工對蔬菜和水果的部分需求。
小客戶原則
憑借“ 雙童” 多年精心打造的品牌形象，1998 年到2002 年，雙童吸管已經在國內外小有名氣，美元樹、沃爾瑪、英國特易購等大企業也成了它的客戶。雙童吸管在歐洲市場占有率達到20%.做外貿讓雙童吸管積累了厚實的資本，1997 年亞洲金融危機后，很多國內吸管廠商慘敗，雙童趁此將這些昔日宿敵收入麾下，迎來企業的爆發式發展。2001 年，雙童成為全球最大的吸管制造企業。
那時候，沃爾瑪等5 家大企業的訂單量占了雙童吸管盈利的90%，但看似風光的背后，卻是制造廠商說不盡的淚水。
“現在誰說他是沃爾瑪的生產商，門外漢一定都覺得這個企業了不起，但業內的人都清楚，那是相當凄慘的，產品要求高，利潤低，沃爾瑪每次進貨都會把價格壓到最低”。當時低利潤經營已經讓樓仲平不堪重負，他已經厭倦了重復性、毫無創新和企業價值的生產。“對我個人而言，財富積累已經足夠，不再想用‘賣苦力’的方式經營企業”。
樓仲平希望打破“中國制造”的尷尬局面，在面對客戶時有更多話語權和議價權。于是他放棄了靠規模生存，放棄了需要“拼命”才能賺錢的訂單，另謀出路。
后來，當樓仲平的老客戶——美國大型連鎖超市“美元樹”按時寄來下一批貨的訂單時，樓仲平毅然把它丟進了垃圾桶。因為這時樓仲平已經找到了適合自己的商業模式——小客戶模式。
“我當時只有一個想法，如果1 個大客戶頂10 個小客戶，我為什么不去找10 個小客戶來做生意呢？面對大客戶，全是他們說了算，而和小客戶合作我們能商量。”小客戶除了對產品的質量和品牌的知名度要求高，對產品的個性化也有更多要求，而這些要求就是產品的附加值——這些正是雙童吸管多年積累的優勢。
這些小客戶是中小商超、咖啡館和酒店會所。中小商超兼具經銷商和終端的雙重身份，議價能力相對有限，制造企業的利潤空間大。而咖啡館和酒店會所對產品的品質要求更高，且多為定制的個性化產品，產品單價較高，屬于高利潤市場。
為了滿足小客戶的多元化需求，雙童吸管嘗試過各種產品創新，目前能看到的新產品有供兩人同時使用的情侶吸管、帶風車功能的玩具吸管和能測溫變色的多功能吸管，甚至還有幫助兒童吃藥的吸管以及以淀粉為原料的吸管。“淀粉吸管我們已經申請了專利，但一些技術性的難題尚未突破，因此量產還有待時日”。
樓仲平總結了雙童吸管近兩年在產品創新上做的工作，“我們做了多種創新產品，但投入市場后反響并不大。”原計劃2016 年創新產品利潤貢獻率達到40%—50%，但目前來看難以實現。樓仲平認為這是因為產品創新超前于市場需求，多數創新僅屬小眾產品，一時間很難成為“爆款”，難以為企業帶來巨額利潤。“但依然要加大力度去做產品創新，比如，淀粉吸管如果能投入量產，將是吸管行業的革命性產品——它不僅可以降解，有利于環境保護，而且用淀粉作原料將大大降低吸管的制造成本”。
精細化管理
雙童吸管的精細化管理可以從一塵不染的辦公室和整潔明亮的車間看出來，可以從員工操作手冊中名目詳盡的流程和事項里看出來，也可以從企業的“雨水收集系統”和“中水回用系統”的應用看出來。
受全球經濟低迷和生產成本上漲影響，企業的利潤空間越來越低。在創新產品短時間內利潤轉化率低的情況下，從去年開始，雙童吸管開始對員工進行了重新考核，從生產、經營、管理的細節上補漏洞，開源的同時開始節流。
2014 年雙童吸管的節能降耗總目標是4%，具體分解到幾個目標：第一是對原材料浪費的控制。常規吸管的基準克重是每100 支40 克，以前追求質量至上，內控標準是41 克，現在經過技術改造，內控標準在39 克就能保證品質要求，由此每年可以節省250 萬元成本。第二是對廢料的處理。去年雙童吸管共產生129 噸廢料，賣廢料損失100 萬元左右，今年的標準是廢料減少至去年的四分之一。第三是壓縮行政人員和一線工人的比例，精減行政人員，有些崗位要合并，精簡后大約節省60—70 萬元的成本，并且精減后管理體系更高效了。
對于一線工人的管理，雙童吸管也做了調整。過去，一線工人的個人產量即使達不到標準，也能拿到2500 元的保底工資。2012 年，雙童吸管因為保底工資補貼170 多萬元。
今年，公司給每個員工三個月的整改期限，三個月內如果產量達不到標準就要被辭退。這樣的政策打擊了那些“混飯吃”的員工。“保底工資表面看似人性化，保障了弱勢群體的權益，但實際上是在鼓勵懶惰。”樓仲平坦率地講。去年下半年，雙童吸管進行能耗改革，今年一季度將原來每噸2285 度耗電量降低為1900 多度，僅此一項就為企業節省70—80 萬元的成本。
“節流的結果是，企業將節省700—800 萬元的成本，我們把這些錢用來提高員工福利和創新產品。”而這些內控體系的實施是建立在十幾本厚厚的執行文件基礎之上的。在其中的員工操作手冊里，客戶的服務禮儀、銷售接待都非常細化，包括如何泡咖啡都形成標準——雙童的樣品房有個咖啡吧，客人來訪時招待人員會主動問他喝點什么，特侖蘇牛奶要求在48 個小時內使用，放進冰箱時要在牛奶包裝上貼上日期便簽，連牛奶怎么倒、怎么保存都有明文規定。
